Simulation, Kollaboration, Integration: Der „Digital Service Loop“ für Produkthersteller

Tim Senn bruhn+partner

Mit der zunehmenden Wettbewerbsintensität in vielen Branchen werden Produkte immer schneller commoditisiert. Hersteller sind gefordert, ihre Geschäftsmodelle anzupassen und ihre Wertschöpfung über klassische Produktinnovation hinaus zu sichern. Die Digitalisierung und die damit einhergehende Vernetzung der Produkte und der verschiedenen Akteure bietet die Potenziale dazu. Der Beitrag zeigt auf, wieso Vernetzung für Hersteller zu Servicepotenzialen führt, was die zentralen Managementherausforderungen sind und mit welchen Überlegungen darauf reagiert werden kann.

Digitalisierung verändert die klassische Value-Chain-Logik und erlaubt neuen Marktteilnehmern, die bestehenden produktorientierten Geschäftsmodelle der Hersteller herauszufordern oder gar überflüssig zu machen. Demgegenüber befähigt die Vernetzung auch die Transformation der Hersteller zu Serviceanbietern. Apples Invasion der Musikindustrie (durch ein Produkt) ist ein Beispiel für beides: Das Umwälzen der Wertschöpfungslogik einer gesamten Industrie zum einen und die Nutzung eines Produkts als Serviceträger zum andern.

Wieso bietet Digitalisierung Service-Potenziale für Produktanbieter?

Digitalisierung ist auf mehreren Ebenen ein zentraler Enabler für Serviceorientierung (Lusch et al. 2010; Yoo et al. 2012; Senn 2017):

Vernetzte Produkte fördern Serviceerbringung:

  • Vernetzte Produkte sind Plattformen für Serviceerbringung.
  • Vernetzte Produkte erhöhen die Fähigkeit zu Self-Service.
  • Vernetzte Produkte erhöhen die Fähigkeit Remote Service zu erbringen.
  • Vernetzte Produkte generieren und übertragen Daten, welche zur Optimierung von Services oder zur Schaffung neuer Services genutzt werden können.

Vernetzung begünstigt Kollaboration in Service Ecosystems:

  • Durch Vernetzung können Ressourcen verschiedener Anbieter einfacher integriert werden.
  • Informations- und Wissensaustausch wird durch IKT gefördert.
  • Interaktion zwischen Kunde und Anbieter und zwischen Anbietern wird vereinfacht (ort- bzw. zeitunabhängige Co-Creation)
  • Durch mehr Interaktion und Informationsaustausch wird die Koordination zwischen Akteuren insgesamt effizienter und Kooperationen werden attraktiver.

Vernetzung fördert modulare Wertschöpfungsformen

  • Durch Vernetzung, offene Standards und Datenaustausch können Services modularer ausgestaltet werden, da Schnittstellen einfacher zu managen sind.
  • Durch die Modularisierung kann Innovation dezentralisiert werden.
  • Durch Datenaustausch und Modularisierung der Serviceleistungen kann Wertschöpfung und die dadurch entstehenden Revenues effizienter auf verschiedene Akteure verteilt werden.

Die 3 zentralen Managementherausforderungen

Abbildung 1: Digital Service Loop

Wie manage ich die Komplexität? – Ecosystem visualiseren und simulieren

Digitalisierte Service Ecosystems sind komplexe, dynamische Systeme aus vernetzten Akteuren, Services und Produkten. Das System wird durch die Handlungen der einzelnen Akteure beeinflusst und umgekehrt. Die Komplexität lässt sich nicht mit klassischen Planungsprozessen managen. Unternehmen sind gefordert, die Entwicklungen laufend und parallel sowohl auf Mikroebene (Was machen die einzelnen Akteure) als auch auf Makro Ebene (Was macht das System) zu analysieren.

Vorgehen:

1. System aufzeichnen:

Visualisieren Sie die Zusammenhänge in Ihrem (zukünftigen) Service Ecosystem. Dazu bieten sich unterschiedliche Methoden wie die Unified Modeling Language (UML) oder Causal Loop Diagrams an.

2. System simulieren:

Ist ein System und die darin enthaltenen Abhängigkeiten visualisert, lassen sich auf Basis dessen Simulationen rechnen. Was passiert unter den gegebenen Abhängigkeiten mit dem System je nach Verhalten der Akteure? Als geeignete Methoden hierfür sind beispielsweise System Dynamics oder agentenbasierte Modellierung zu nennen.

3. Szenarien ableiten:

Die Simulation des Systems erlaubt die Berechnung verschiedener Szenarien. Die Szenarioanalyse ist die Grundlage für die Entscheidungsfindung. Beispielsweise können auf Basis der Szenarien Kollaborationspartner evaluiert werden.

Wie schaffen wir neue Kollaborationsformen? – Komplementäre Partner für neue Lösungen finden

Vernetzte Wertschöpfung und smarte Produkte in Ecosystems setzen sich aus einer Vielzahl an Bestandteilen zusammen, die vor der Digitalisierung unabhängige Leistungen darstellten. Als Beispiel kann ein Smart Phone betrachtet werden. Den Vorgängerhandys waren mit SMS und Telefonie klare Servicefunktionen zugeordnet. Die Trennung zwischen Produkthersteller und Serviceanbieter war eindeutig. Bei vernetzten Produkten, z.B. beim Smartphone, tummeln sich plötzlich eine Vielzahl kooperierender und konkurrierender Akteure auf dem Produkt als Serviceplattform. Gerade bei komplexeren Systemen – z.B. in der Industrie oder im Smart Home – müssen diese Beziehungen aktiv gemanaged und Dienstleistungsnetzwerke aufgebaut werden.

 

Vorgehen:

1. Partner suchen

Mögliche Kooperationspartner sind unzählig. Es empfiehlt sich deshalb ein iterativer Prozess. Wieso nicht einfach mit möglichst vielen potenziell komplementären Anbietern erste Gespräche führen und dann eine Selektion vornehmen bzw. erste Versuche starten? Die Szenarioanalyse des Ecosystems bietet zusätzlichen Input zur Selektion.

2. Gemeinsames Wissen aufbauen

Wurden potenzielle Partner gefunden, gilt es gemeinsames Wissen aufzubauen. D.h. ein gemeinsames Verständnis über Kundenbedürfnisse, Ecosystem-Dynamiken und zukünftige Entwicklungen. Aug Basis dessen können Prototypen für kollaborative Servicesystem gestaltet werden.

3. Netzwerkgrenzen festlegen

Auf Basis der Protoypen kann die Grenze der Kooperation gezogen werden. Mit wem wird vertraglich kooperiert? Was wird internalisiert und welche Bestandteile werden über den Markt bezogen?

Wie manage ich Modularität & Integration? – Partner und Akteure technologisch, prozessual und organisatorisch integrieren

Die Wertschöpfung in Service Ecosystems ist zum einen geschichtet. D.h. sie setzt sich aus unterschiedlichen physischen und digitalen Schichten zusammen (vgl. Abb. 2). Hinzu kommt, dass die Wertschöpfung auf jeder Schicht auch modular ist. Zu einem Produkt können potenziell unendlich viele, komplementäre Module anderer Anbieter hinzukommen – seien dies modulare Komplementärprodukte (Lautsprecher zum iPhone) oder digitale Services zu einer Industriemaschine (Remote Maintenance). Damit diese Leistungen und Module integriert werden können, braucht es Schnittstellen und Standards.

Vorgehen:

1. Relevante Schnittstellen identifizieren

Was sind bei meiner Leistung die relevanten Schnittstellen? Gibt es eine Plattform, welche zukünftige digitale Leistungen integriert? Gibt es physische Schnittstellen? Oder prozessuale und organisatorische Schnittstellen, die bspw. Unternehmensübergreifende Serviceerbringung ermöglichen? Hierzu bietet es sich an, das Produkt- und Servicesystem zu mappen. Modulgrenzen (potenzielle Schnittstellen) werden dort gezogen, wo Informationsflüsse effizient und mit geringem Opportunismusrisiko gemanaged werden können.

2. Standards setzen

An den identifizierten Schnittstellen müssen Standards aufgebaut werden, damit Module integriert werden können. Standards können zum einen physisch-technologisch sein („Stecker“) zum andern digital (Datenstandards und –formate). Zudem gilt es, durch die Standards nicht nur Kompatibilität, sondern auch Regeln festzulegen (z.B. wem gehören welche Daten?).

3. Komplementärleistungen und Co-Creation fördern

Schnittstellen und Standards erlauben es Akteuren (Kunden und anderen Anbietern), an das System „anzudocken“ und sich an der Wettschöpfung zu beteiligen. Unternehmen können kompatible digital Services entwickeln, Daten austauschen und so den Wert des Gesamtsystems erhöhen. Auch Kunden beteiligen sich an der Value Co-Creation, indem sie nicht nur Leistungen konsumieren, sondern dadurch bspw. Daten generieren oder ihre Daten sogar bewusst in das System einspeisen um Vorteile zu erhalten (z.B. bessere Performance).

Insgesamt lässt sich beobachten, dass die Entscheidungen zu Kollaborationsformen und die Integration von Produkten und Services meist zu willkürlich und aktionistisch getroffen werden. Die Digitalisierungs-Euphorie bzw. der Mitmach-Druck können als Hauptursachen aufgeführt werden. Dabei wird das Komplexitätsmanagement systematisch unterschätzt, weshalb die Hälfte der Digitalisierungsprojekte in Unternehmen (Harvard Business Manager 2017) enttäuschend verläuft. Hier gilt es deshalb anzusetzen:

Visualisieren und simulieren sie Ihre Umwelt und Ihr zukünftiges Ecosystem. Nur so können Sie sich Informationsvorteile sichern.

Abbildung 2: Ebenen der vernetzten Wertschöpfung

Literatur

downdown

Autor

Tim

Tim Senn

Tim Senn ist Consultant bei der Strategie- und Marketingberatung bruhn+partner und externer Doktorand am Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement der Universität Hohenheim.

Beitrag teilen

LinkedIn Twitter Xing Xing

Als PDF speichern

PDF