Servicezentrierte Preissysteme in einer digitalisierten Welt

Thomas Robbert
Stefan Roth

In vielen Branchen ist der Trend zu beobachten, dass Güter und Dienstleistungen nicht mehr verkauft werden, sondern den Kunden nur noch ein Recht zur Nutzung bestimmter Ressourcen eingeräumt wird. Um in darauf basierenden servicezentrierten Preissystemen ein Entgelt für die Nutzung der Ressourcen festzulegen, ist die Kenntnis der Nutzungsprozesse und des darin generierte Werts für den Kunden essenziell. In diesem Zusammenhang bietet die fortschreitende Digitalisierung vielfältige Möglichkeiten, Nutzungsprozesse zu dokumentieren und für die Preisbestimmung nutzbar zu machen.

In der Marketingpraxis steht der Verkauf von Gütern und Dienstleistungen von einem Anbieter an einen Nachfrager noch immer sehr stark im Mittelpunkt der Betrachtung. Nach dem Abschluss einer solchen Transaktion verfügt der Käufer in aller Regel über die vollen Verfügungsrechte an dem Produkt und er kann es nach seinen Wünschen einsetzen und nutzen. Wenn der Anbieter einen Transaktionspreis für sein Produkt festsetzten will, muss er versuchen, die maximale Zahlungsbereitschaft des Kunden für den Besitz und die Nutzung des Produktes möglichst gut abzuschätzen.

Eine solche Preissetzung impliziert allerdings auch, dass ein Produkt bereits einen vom Kunden wahrgenommenen Wert besitzt, der sich durch den Kaufpreis quantifizieren lässt. Neuere Arbeiten aus dem Marketing gehen allerdings davon aus, dass der durch den Kunden wahrgenommene Wert erst dann tatsächlich entsteht, wenn er das Produkt auch tatsächlich nutzt. Der so entstehende Gebrauchswert, der sich immer auf den Zeitraum der Nutzung bezieht, kann aber erheblich vom Tauschwert, der nur für den Zeitpunkt der Transaktion definiert ist, abweichen.

Entsprechend laut sind die Rufe aus Wissenschaft und Praxis geworden, Marketingkonzepte zu entwickeln, die nicht mehr auf den Verkauf, sondern auf die Vermarktung der Nutzung von Produkten abstellen. In diesem Kontext hat der Autobauer VW erst unlängst angekündigt, eine 13. Marke zu präsentieren. Die neue Marke soll im Kern keine richtige Automarke sein, sondern vielmehr das Geschäft mit Mobilitätsdienstleistungen wie Car-Sharing, Fahrdienst-Vermittlungen, eigenen urbanen VW-Taxiflotten, selbstfahrenden Autos sowie Shuttle-Angeboten bündeln.

„Wenn es so ist, dass Menschen irgendwann keine Autos mehr kaufen, sondern nur noch nutzen, dann könnte diese 13. [VW] Marke irgendwann die wichtigste im Konzern werden.“ (Süddeutsche Zeitung)

Für das Preismanagement solcher Konzepte haben sich in der Praxis bereits verschiedene servicezentrierte Preissysteme etabliert, die entweder auf die Verfügbarkeit, die Nutzungsintensität oder der Lösung eines Kundenproblems abstellen.

In der unternehmerischen Praxis finden diese Konzepte bisher vor allem im B2B-Kontext verbreitet Anwendung. So liefert das Unternehmen Hilti mit seinem Flottenmanagement ein gutes Beispiel für ein verfügbarkeitsorientiertes Preissystem. Der Werkzeughersteller bietet seinen Kunden zu einem fixen monatlichen Betrag den Zugriff auf alle benötigten Geräte und garantiert zudem die Abdeckung aller Wartungs- und Servicekosten. Ein nutzungsabhängiges Preissystem wird seit vielen Jahren erfolgreich von Rolls Royce eingesetzt. Mit ihrem Power-by-the-hour-Konzept verkauft der Hersteller von Flugzeugtriebwerken seine Aggregate nicht an den Flugzeugbauer, sondern stellt direkt der jeweiligen Airline die Kosten für die Nutzung pro Flugstunde in Rechnung. Neben der Nutzung kann sich das Preissystem aber auch am wirtschaftlichen Erfolg des Kunden oder an der Lösung eines Kundenproblems orientieren. Zum Beispiel bietet Siemens ein Energiesparcontracting an, bei dem das Unternehmen für eine Gebäudesanierung des Kunden die Investitionen übernimmt und diese durch eingesparte Energiekosten sukzessive zurückgezahlt werden können. Allen diesen Beispielen ist gemein, dass die Erlöse für den Anbieter nicht aus dem Verkauf, sondern letztendlich aus der Nutzung der zur Verfügung gestellten Ressourcen resultieren.

Bei der Betrachtung dieser Beispiele stellt sich die Frage, warum vergleichbare Preissysteme in B2C-Märkten erst langsam Einzug halten. Als eine Ursache kann die fehlende Kenntnis über die Nutzungsprozesse der Konsumenten identifiziert werden. Sofern ein Unternehmen als Nachfrager auftritt, sind die betrieblichen Nutzungsprozesse zumeist gut nachzuvollziehen. Aufgrund von stark strukturierten Arbeitsabläufen und teilweise lückenloser Dokumentation der Nutzung ist es für den Anbieter daher relativ leicht, einen Preis für die Nutzung festzulegen, der ihm eine angemessene Marge ermöglicht. So können im Beispiel von Hilti Handwerksbetriebe relativ präzise vorhersagen, wie häufig ein Werkzeug im Arbeitsalltag gebraucht wird. Bei Rolls Royce stehen dem Turbinenhersteller detaillierte Informationen über die Einsatzzeit und sogar den Einsatzort ihrer Triebwerke zur Verfügung. Zudem kann auch Siemens durch den Einsatz intelligenter Zählersysteme sehr genau nachvollziehen, wann sich eine Investition in ein Objekt amortisieren wird.

Experten sehen in der Existenz dieser Nutzungsdaten eine Erklärung, warum vergleichbare Konzepte im Business-to-Consumer-Kontext erst vergleichsweise schleppend Fuß fassen. Als weiteres Hemmnis wird vermutet, dass Anbieter in ihrer Preisgestaltung häufig nur ihr eigenes Produkt berücksichtigen und dabei vernachlässigen, dass dieses für den Kunden nur eine von möglicherweise vielen Leistungen ist, um ein Bedürfnis zu befriedigen. Als besondere Schwierigkeit erweist sich in diesem Zusammenhang, dass die Nutzungsprozesse von Privatkunden häufig nicht standardisiert sind und damit auch der Wert der Nutzung nur schwer greifbar gemacht werden kann.

Zur Verdeutlichung sei ein kurzes Beispiel betrachtet: Versteht man die Bahnreise eines Kunden von Frankfurt nach Berlin nicht nur als Bahnfahrt von Hauptbahnhof zu Hauptbahnhof, sondern integriert eine Fahrradfahrt zum Bahnhof, den Kaffee in der Bahnhofshalle und das Taxi ins Hotel, so wird deutlich, dass der Wert des Kunden nur zu einem Teil durch das Angebot der Deutschen Bahn AG entsteht. Vielmehr können auch Umweltfaktoren wie das Wetter oder die Anzahl an Mitreisenden den subjektiv empfundenen Wert positiv oder negativ beeinflussen. Der Deutschen Bahn AG müssten somit auch die Informationen über den tatsächlichen Start- und Zielort der Reise sowie die gewünschten Transportmittel und Verpflegungsoptionen zur Verfügung stehen.

Für die Entwicklung guter servicezentrierter Preissysteme sind also nicht selten Information notwendig, die über die Unternehmensgrenzen eines einzelnen Anbieters hinausgehen. Nur ein gut informierter Anbieter kann einen Preis festlegen, der zumindest annähernd dem durch den Gebrauch des Produktes gestifteten Wert entsprechen kann. Nur wenn ein Nutzungsprozess unternehmensübergreifend dokumentiert ist, kann sich der Preis tatsächlich an dem Wert orientieren, der im Prozess der Nutzung entsteht.

„Zu einer Zukunft, in der Kundendaten ein zunehmender Wettbewerbsvorteil sein werden, ist das Vertrauen der Kunden der Schlüssel“ (Harvard Business Review)

 In der Vergangenheit konnten Nutzungsprozesse nur ermittelt und dokumentiert werden, indem die Kunden nach der konkreten Nutzung von Produkten befragt wurden. Die zunehmende Digitalisierung von Gütern und Dienstleistungen eröffnet heute aber neue Chancen, um die tatsächliche Nutzung von Produkten besser verfolgen zu können. Dabei ist die Erfassung der Daten nicht zwingend auf ein einzelnes Produkt beschränkt, sondern kann auf verschiedene Akteure erweitert werden, die am betrachteten Nutzungsprozess beteiligt sind.

Technische und rechtliche Rahmenbedingungen determinieren allerdings die Einsetzbarkeit solcher Konzepte. So ist beispielsweise der Einsatz eines nutzungsabhängigen Preissystems nur dann möglich, wenn die tatsächliche Nutzung auch gemessen werden kann. Dazu ist eine kostengünstige und präzise Messung und Übertragung von Nutzungsdaten an den Anbieter unerlässlich. Mit der zunehmenden Digitalisierung werden sich viele dieser Probleme aber vermutlich in naher Zukunft lösen. Schon jetzt sammeln Unternehmen riesige Datenmengen über das Nutzungsverhalten ihrer Kunden. Dieser Trend wird durch Neuheiten wie Wearables und Smart-Home-Systeme weiter befeuert. Kritischer Erfolgsfaktor ist damit nicht die Möglichkeit des Sammelns der Daten, sondern die Bereitschaft der Konsumenten, diese Daten auch zur Verfügung stellen zu wollen. Entsprechend sind vor allem datenschutzrechtliche Fragestellungen ein Hindernis.

So zeigt sich in Befragungen, dass fast 65% der Kunden Bedenken äußern, bei der Nutzung von Online-Dienstleistungen, ihren Standort bekannt zu geben. Mehr als 80% der Befragten geben an, dass sie aus Angst der Speicherung des Nutzungsverhaltens auf die Nutzung von Online-Dienstleistungen komplett verzichten würden. Auf der anderen Seite zeigen Befragungen auch, dass die Kunden überraschend wenig darüber wissen, welche Daten über sie bei der Nutzung von Online-Diensten gespeichert sind. So sind sich beispielweise nur 25% der Kunden bewusst, dass ihr Standort tatsächlich erfasst wird.

Dennoch ist bei aller Skepsis vor allem der Grund der Datensammlung für viele Kunden entscheidend. Eine Vielzahl der Kunden gibt an, dass sie stärker mit einer Datensammlung und Nutzung einverstanden sind, wenn damit ein Service verbessert werden kann. Eine deutlich geringe Zustimmung erfahren indes Anbieter, die die Daten nutzen, um Direktmarketing zu betreiben sie gar an einen Drittanbieter weiter zu geben.

Es bleibt also spannend zu beobachten, welche Anbieter den Spagat zwischen Datensammlung, Datenschutz und Nutzung dieser Daten am besten schaffen. Insbesondere diese können von servicezentrierten Preissystemen profitieren.

Merkpunkte

  • Zukünftige Marketingkonzepte werden verstärkt auf die Nutzung und weniger auf den Verkauf von Produkten abstellen. Dabei werden die Grenzen zwischen Gütern und Dienstleistungen zunehmend verschwinden.
  • Informationen über die Nutzungsprozesse der Kunden können einen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen. Die zunehmende Digitalisierung eröffnet Chancen, diese Information zu erhalten und nutzbar zu machen.
  • Die Datensammlung über die Nutzungsprozesse ist für die Implementierung eines servicezentrierten Preissystems eine notwendige Bedingung. Funktionieren kann ein solches System aber nur, wenn die Kunden dem Anbieter in Bezug auf die Sicherheit ihrer Daten vertrauen.

Autoren

Thomas

Dr. Thomas Robbert

Dr. Thomas Robbert ist Postdoc am Lehrstuhl für Marketing der TU Kaiserslautern.

Stefan

Prof. Dr. Stefan Roth

Prof. Dr. Stefan Roth ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der TU Kaiserslautern und geschäftsführender Gesellschafter der Prof. Roth GmbH.

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