Serviceorientierte Führung als Differenzierungs-instrument im Wettbewerb

Marion Popp Universität Hohenheim

Die Entwicklung vom Produktanbieter zum Dienstleistungsunternehmen stellt eine der zentralen Herausforderungen von Unternehmen zahlreicher Branchen dar. Innovative servicebasierte Geschäftsmodelle, von der Finanzdienstleistung über Predictive Maintenance-Services bis hin zu Betreibermodellen, gelten als zentrale Treiber des zukünftigen Unternehmenserfolgs. Das Denken und Handeln in einer Service-Logik ersetzt die alte Produkt-Logik. Für die Entwicklung, Vermarktung und Erbringung solcher servicebasierten Geschäftsmodelle sind grundlegende Transformationsprozesse in der Organisation und Kultur der Unternehmen notwendig. Diese müssen darauf abzielen, die Serviceorientierung der Mitarbeiter, insbesondere im Kundenkontakt, zu entwickeln und zu sichern. Für Unternehmen stellt sich somit die Frage, wie sie Mitarbeiter dazu bewegen können, dem Kunden gegenüber einen exzellenten Service zu erbringen.

Neben Anreizsystemen und dem Angebot von Weiterbildungsmöglichkeiten (Schneider und Bowen 1993), bietet insbesondere die Mitarbeiterführung einen Ansatzpunkt dafür, das Verhalten der Mitarbeiter serviceorientiert auszurichten (Salvaggio et al. 2007, Popli und Rizvi 2015, 2017). Unter Serviceorientierung wird dabei ein freundliches und aufmerksames Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden verstanden (Schneider et al. 1980). Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass eine serviceorientierte Führung eine Führungsperson darstellt, die ihre Mitarbeiter in die Lage versetzt, sich dem Kunden gegenüber serviceorientiert zu verhalten, sodass diese für den Kunden eine qualitativ hochwertige Serviceleistung erstellen. Um eben jenes Verhalten bei den Mitarbeitern hervorzurufen, haben wir uns mit der Frage beschäftigt: Wodurch zeichnet sich eine serviceorientierte Führung aus?

Erste Ansatzpunkte hierfür bietet die Global Workforce Studie von Towers Watson (2012), die branchenübergreifend untersuchte, welche Faktoren zur Steigerung der Leistungsmotivation von Mitarbeitern beitragen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass um das Engagement der Mitarbeiter zu fördern, primär drei Faktoren zu erfüllt sind: Mitarbeiter müssen engagiert (engage), befähigt (enable) und energetisiert (energize) werden. Gostick und Elton (2012) leiteten daraus drei generische Handlungsempfehlungen für Führungspersonen ab, die als Three E’s bekannt wurden.

Um diese Empfehlungen servicespezifisch anzupassen, wurden Interviews mit 53 Kundenkontakt-mitarbeitern aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen geführt. Die Antworten der Interviewpartner lassen sich dabei in die drei angesprochenen Faktoren einordnen (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Ebenen der serviceorientierten Führung

Zusammenfassend zeigen die Interviews, dass die Mitarbeiter durch das aktive Vorleben der Serviceorientierung durch ihren Vorgesetzten dazu engagiert werden, dieses Verhalten auch selbst gegenüber dem Kunden an den Tag zu legen. Die Führungsperson schafft durch dieses Vorleben bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein dafür, dass der Kunde und seine Bedürfnisse an erster Stelle stehen. Somit überträgt sich das durch die Führungsperson vorgelebte Handeln auf die Mitarbeiter und steigert deren Motivation, eine hochwertige Leistung gegenüber dem Kunden zu erstellen und damit zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen.

Zudem ist Mitarbeitern wichtig, dass die Führungsperson sie unterstützt, indem sie ihnen in kritischen Situationen zur Seite steht. Zusätzlich wünschen sich die Mitarbeiter in diesem Kontext, dass die Führungsperson ihnen konstruktives Feedback sowie Hinweise gibt und Erfahrungen mit Ihnen teilt, um die Mitarbeiter dazu zu befähigen, ihre Leistung während des Kundenkontakts weiter zu verbessern. Neben dieser funktionalen Unterstützung durch die Führungsperson ist für eine Vielzahl an Mitarbeitern auch die Übertragung von Verantwortung relevant. Sie erhoffen sich, dass ihnen während des Leistungserstellungsprozesses ein größerer Handlungsspielraum eingeräumt wird, innerhalb dessen sie Entscheidungen eigenständig und unmittelbar treffen können.

Zuletzt ist es notwendig, dass die Führungsperson ein gutes Verhältnis zu ihren Mitarbeitern aufbaut und loyal gegenüber ihnen ist. Wichtig ist den Mitarbeitern, dass die Führungsperson hinter ihnen steht, sie respektvoll behandelt und sie nicht schlecht vor anderen dastehen lässt. Daraus entwickelt sich eine angenehme Arbeitsatmosphäre, in der sich die Mitarbeiter wohl fühlen und in der Lage sind, Energie zur Leistungserstellung sammeln zu können.

Merkpunkte

  • Das serviceorientierte Verhalten der Mitarbeiter stellt einen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar.
  • Serviceorientierung ist eine Führungsaufgabe.
  • Führungskräfte sind in der Lage, ein serviceorientiertes Verhalten beim Kundenkontaktmitarbeiter zu forcieren, indem sie diese engagieren, befähigen und energetisieren.
  • Serviceorientierte Führungskräfte sollten hierzu eine Vorbildfunktion einnehmen, ihre Mitarbeiter sowohl mental als auch funktional unterstützen und ihnen Entscheidungsspielräume gewähren.

Literatur

downdown

Autorin

Marion

Marion Popp

Marion Popp ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement von Herrn Prof. Dr. Karsten Hadwich. Im Rahmen Ihrer Promotion an der Universität Hohenheim beschäftigt Sie sich mit Führung im Dienstleistungskontext.

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