Erlebnisorientierung – vom Customer Experience Management zum Experience Value Management

Falko Eichen
Karsten Hadwich

Wir leben immer mehr in einer Erlebnisökonomie: Angesichts der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen wird das Erlebnis zum primären Produkt und Differenzierungsfaktor. In der Konsequenz ist der Erlebnisbegriff in aller Munde. „Erleben, was verbindet“ proklamiert die Deutsche Telekom, der Versandhändler Zappos gibt als Mission „To live und deliver WOW“ und die Lufthansa verspricht „Die Zeit verfliegt, das Erlebnis bleibt“. Aber was ist überhaupt ein Erlebnis? Sind Erlebnisse der heilige Gral für alle Branchen? Und lassen sich Kundenerlebnisse überhaupt systematisch erschließen und aufbauen?

Der Wert von Erlebnissen

Die globale Wertschöpfung entwickelt sich in den industrialisierten Ländern immer mehr zu einer Erlebniswirtschaft, d.h. Erlebnisse sind das neue ökonomische Gut, nach dem die Kunden suchen. Nehmen wir zum Beispiel Starbucks.

Kunden kaufen bei Starbucks nicht nur einen hochwertigen Kaffee und zuverlässigen Service, sie erwerben eine „Auszeit“.

Starbucks bietet seinen Kunden zusätzlich zur Dienstleistung ein spezielles, unvergessliches Erlebnis, in das der Kauf und der Konsum des Kaffees eingebettet wird. Und dafür sind viele Kunden bereit, ein Vielfaches mehr zu bezahlen als in einem „durchschnittlichen“ Restaurant oder Coffee-Shop um die Ecke. So wird je nachdem, was ein Unternehmen mit ihr macht, die Kaffeebohne zu einem anderen Angebot: Rohstoff, verarbeitetes Produkt, Dienstleistung oder Erlebnis – und damit steigert sich auch sein Wert aus Kundensicht (vgl. Pine und Gilmore 2012).

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Spektrum der Erlebnisorientierung – vom Customer Experience Management zum Experience Value Management

Es wäre jedoch zu kurz gedacht, die Inszenierung von Kundenerlebnissen im Stile von Starbucks als heiligen Gral zur Wettbewerbsdifferenzierung zu verstehen. Jedes Unternehmen sollte festlegen, wie weit es die Erlebnisorientierung treiben will. Dies hängt stark von der Frage ab, was unter dem Begriff Erlebnis verstanden wird und welches Ziel mit der Erlebnisorientierung verfolgt wird. Aus unserer Erfahrung liegt hier oft schon der erste Stolperstein.

In vielen Unternehmen existiert häufig kein einheitliches oder ein falsches Verständnis über den Begriff „Erlebnis“ mit der Konsequenz, dass falsche oder falsch verstandene Managementkonzepte zur Anwendung kommen.

Grundsätzlich lassen sich vier Stufen der Erlebnisorientierung in Abhängigkeit davon unterscheiden, wie stark das Geschäftsmodell und die Value Proposition auf Erlebnissen basiert.

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Bei der reinen Angebotsorientierung steht das Produkt im Mittelpunkt der Betrachtung. Der Fokus der Wettbewerbsdifferenzierung und Value Proposition liegt hier auf rationalen und funktionalen Aspekten, wie z.B. Preis oder Qualität. Der starke Konkurrenzdruck in vielen Branchen führt jedoch verstärkt zu einer Angleichung (Kommoditisierung) der Produkte und Leistungen. Eine Differenzierung ausschließlich über das Angebot wird immer schwieriger.

Viele Unternehmen gehen aus diesem Grund in der zweiten Stufe der Erlebnisorientierung dazu über, den Kunden und seine Erlebnisse mit der Marke bzw. dem Anbieter in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen. Das Erlebnis ist hier die Summe der (positiven und negativen) Erfahrungen, die der Kunde an den einzelnen Kundenkontaktpunkten im Rahmen der Customer Journey macht, z.B. das (freundliche) Verhalten des Servicepersonals, die (reibungslose) Abwicklung eines Bestellvorgangs oder das (ansprechende) Design der Kaufumgebung. Die Kundenerlebnisse setzen sich dabei aus funktionalen Merkmalen (wie einfach, schnell, hochwertig, zuverlässig) und emotionalen Eindrücken (wie Gefühl der Wertschätzung, sinnlich, unterhaltsam, empathisch) zusammen. Mit Hilfe des Blicks durch die „Brille des Kunden“ soll sichergestellt werden, dass alle Details des Angebots, die zur Zufriedenheit führen, genau betrachtet und auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet werden.

Oftmals wird auf dieser Stufe der Erlebnisorientierung noch keine systematische Erlebnisstrategie verfolgt. Es geht hier weniger darum, den Kunden einen zusätzlichen „Wert“ zu schaffen, indem eine eigene und holistische „Erlebniswelt“ um die Marke herum aufgebaut wird, die das Angebot in den Augen der Kunden positiv vom Wettbewerb abhebt. Vielmehr zielt der Anbieter darauf ab, dem Kunden eine ganzheitlich, positive Erfahrung bei allen Kontakten mit dem Unternehmen bzw. der Marke zu bieten.

Auf der dritten Stufe der Erlebnisorientierung wird das Angebot bewusst so gestaltet, dass der Erlebniswert für die Kunden steigt. Mit Hilfe der gezielten Erlebnisinszenierung wird das Angebot „angereichert“ und vom Wettbewerb differenziert. Die Ware entwickelt sich zum Erlebnis. Beispiel BWM: Mit der Marke BMW wird ein einzigartiges Nutzungserlebnis verbunden. BMW verkauft nicht nur Autos, sondern „Freude am Fahren“ und baut um dieses Erlebnisversprechen gezielt die Erlebniswelt BMW auf. Damit diese Erlebnisstrategie aufgeht, müssen die einzelnen Erlebnisse auf dem Kernangebot und der Marke aufbauen – sonst wird man zum reinen Entertainer. Es wäre daher zu kurz gedacht, diese Form der Erlebnisorientierung nur mit Unterhaltung bzw. Event Marketing gleichzusetzen: sämtliche Kontakte mit der Marke BWW zahlen auf die Fahrfreude ein und steigern damit den „Wert“ des Angebots in den Augen der Kunden.

In der stärksten Ausprägung der Erlebnisorientierung basiert das Geschäftsmodell ausschliesslich auf dem Erlebnis, wie z.B. bei Konzertveranstaltern oder Anbietern von Abenteuerurlauben. Der Kunde zahlt dafür, eine unvergessliche Erfahrung zu machen, die ein Unternehmen inszeniert. Neben den klassischen Erlebnisveranstaltern ist diese Form der Erlebnisorientierung auch für Produzenten oder Händler durchaus eine Option, um sich im immer stärkeren Wettbewerb zu differenzieren. Beispielsweise gehen immer mehr Warenhäuser dazu über, sich als Erlebniscenter zu positionieren mit dem Ziel, das Geschäftsmodell insbesondere gegenüber dem Online-Handel auch zukünftig zu sichern. So betont beispielsweise André Mäder, Chef des renommierten Berliner Kaufhauses KaDeWe: „Das KaDeWe ist mehr als ein Ort des Einkaufens. Unsere Department-Stores sind grosse Erlebniswelten.“ Die Kunden gehen immer weniger ins Kaufhaus, um gezielt etwas zu kaufen. Plankäufe werden immer seltener. Sie suchen vielmehr ein Freizeiterlebnis, Erholung, Entspannung, Inspiration. Durch eine gezielte Erlebnisinszenierung werden die Kunden in eine positive Kaufstimmung versetzt; der Kauf ist nur das i-Tüpfelchen. Im Zentrum des Nutzenversprechens steht hier das Erlebnis und weniger das Angebot – das Angebot ist nur noch der Vertriebskanal für das Erlebnis.

Zwischen der reinen Angebotsorientierung und erlebnisorientierten Geschäftsmodellen liegen demnach Welten.

Auf den unteren Stufen der Erlebnisorientierung geht es primär darum, die „Customer Experience“ entlang der einzelnen Kontaktpunkte zu optimieren. Dazu werden alle Details, Prozesse und Kontaktpunkte im Verlauf der Customer Journey analysiert, auf Schwächen überprüft und auf die expliziten Kundenbedürfnisse und -anforderungen ausgerichtet. Im Kern geht es um Wertsicherung, d.h. die Sicherstellung einer hohen Qualität aus Kundensicht. Als Managementkonzept kommt hier das Customer Experience Management zur Anwendung.

Auf den höheren Stufen der Erlebnisorientierung geht es weniger um die Befriedigung von Kundenbedürfnissen, sondern mehr um das Stillen von (unerfüllten) emotionalen Sehnsüchten.

Hier ist man auf der Suche nach dem „angenehmen Schock“, indem man eine Erfahrung bietet, die sich so sehr vom Alltag unterscheidet, dass sie dauerhaft im Gedächtnis bleibt. Es geht also nicht mehr darum, die Erlebnisse an den einzelnen Kontaktpunkten zu optimieren („Wertsicherung“). Vielmehr wird angestrebt, ein ganzheitliches, holistisches Erlebnis zu inszenieren, das einen Mehrwert aus Kundensicht bietet („Wertsteigerung“). Hierzu bedarf es einer anderen Herangehens- und Sichtweise als beim Customer Experience Management. Beim Experience Value Management stehen die ganzheitlichen Erlebnisprozesse und -dimensionen der Kunden im Fokus.

Auf der Suche nach dem angenehmen Schock – Denken in Erlebnisdimensionen

Letztlich geht es beim Experience Value Management darum, die Besucher zu überraschen und ihnen neue Erfahrungen zu bieten. So verstanden können Erlebnisse als „angenehmer Schock“ verstanden werden. Als mögliche Stellhebel bieten sich dazu die verschiedenen Erlebnisdimensionen an, die in ihrer Gesamtheit das Kundenerlebnis prägen: Konsumerlebnis, Unterhaltungserlebnis, Ästhetikerlebnis, Lernerlebnis und Begegnungserlebnis.

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Erfolgreiche „Produzenten“ von Kundenerlebnissen konzipieren Erlebnisse, die in der Regel mehrere dieser Erlebnisdimensionen bespielen.

Beispiel Sterne-Restaurant: Nicht nur das Genuss- und Serviceerlebnis trägt dazu bei, dass der Besuch in einem Sterne-Restaurant für viele eine aussergewöhnliche Erfahrung ist („Konsumerlebnis“). Häufig bietet auch das Design und die Einrichtung der Sterne-Restaurants eine besondere Atmosphäre und damit schon Erlebnispotenzial („Ästhetikerlebnis“). Für andere wiederum prägen die Begegnungen mit anderen Gästen und das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe das „Erlebnis Sterne-Restaurant“ („Begegnungserlebnis“). Bei einem Besuch eines Musikfestivals stehen wiederum andere Erlebnisdimensionen im Vordergrund (z.B. Unterhaltungs- und Anschlusserlebnis).

Die Beispiele zeigen, dass es eine holistische Sichtweise auf das Kundenerlebnis braucht.

So würde es beispielsweise zu kurz greifen, zur Steigerung des Kundenerlebnisses in einem Warenhaus ausschliesslich an der Erlebnisdimension „Einkauf“ zu arbeiten. Auch die anderen Erlebnisdimensionen prägen in ihrer Gesamtheit das Warenhauserlebnis und bieten Ansatzpunkte zur Wettbewerbsprofilierung. Das Denken in den Erlebnisdimensionen zwingt somit das Erlebnis ganzheitlich aus Kundensicht zu erfassen und zu konzipieren. Fragen in diesem Zusammenhang sind z.B.: Durch welche Maßnahmen können wir die Kunden dazu motivieren, etwas Neues zu lernen, was sie beim letzten Besuch noch nicht mitbekommen haben? Wie können wir unseren Kunden durch die Ladengestaltung das Gefühl geben, dem Alltag entfliehen zu können? Wie können wir soziale Interaktionen und Begegnungen zwischen den Kunden fördern?

Fazit

Kundenerlebnis ist nicht gleich Kundenerlebnis – auch wenn derzeit der Begriff in der Praxis stark inflationär und undifferenziert verwendet wird. Unternehmen sollten zunächst klären, was sie unter dem Kundenerlebnismanagement verstehen: Customer Experience Management oder Experience Value Management. In einem zweiten Schritt sollte festgelegt werden, welcher Grad der Erlebnisorientierung angestrebt wird. Nicht für alle Unternehmen ist die höchste Stufe der Erlebnisorientierung der richtige Weg.

Es gilt zu prüfen, welche Stufe der Erlebnisorientierung zur Differenzierung vom Wettbewerb notwendig ist.

Wenn dieses Ziel bereits auf einer niedrigen Stufe erreicht wird, beispielsweise durch einen Preisvorteil oder eine einzigartige Produkt- oder Servicequalität, spart man einiges an Aufwand. Aufgrund der starken Angleichung der Produkte und Leistungen ist es in vielen Branchen aber notwendig, immer höhere Stufen der Erlebnisorientierung zu erklimmen. Je stärker das Geschäftsmodell auf dem Erlebnis und weniger auf dem Angebot beruht, desto stärker muss das Erlebnis ganzheitlich analysiert und konzipiert werden im Sinne eines Experience Value Management. Das Denken in Erlebnisdimensionen ist hierbei der erste Schritt für die Entwicklung vom Produktanbieter zum Erlebnisanbieter.

Merkpunkte

  • Angesichts der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen wird das Erlebnis in vielen Branchen zum primären Produkt und Differenzierungsfaktor.
  • Kundenerlebnis ist nicht gleich Kundenerlebnis: Es lassen sich vier Stufen der Erlebnisorientierung in Abhängigkeit davon unterscheiden, wie stark das Geschäftsmodell und die Value Proposition auf Erlebnissen basiert.
  • Je stärker das Geschäftsmodell auf dem Erlebnis und weniger auf dem Angebot beruht, desto stärker muss das Erlebnis ganzheitlich analysiert und konzipiert werden im Sinne eines Experience Value Management.
  • Nicht für alle Unternehmen ist die höchste Stufe der Erlebnisorientierung der richtige Weg. Es gilt zu prüfen, welche Stufe der Erlebnisorientierung zur Differenzierung vom Wettbewerb notwendig ist.
  • Das Denken in Erlebnisdimensionen ist der erste Schritt für die Entwicklung vom Produktanbieter zum Erlebnisanbieter.

Literatur

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Autoren

Falko

Dr. Falko Eichen

Dr. Falko Eichen ist Geschäftsführer und Partner bei bruhn+partner

Karsten

Prof. Dr. Karsten Hadwich

Prof. Dr. Karsten Hadwich ist Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an der Universität Hohenheim sowie Partner bei bruhn+partner

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